Andrei Sanmarghiţan

Una dintre cele mai dificile sarcini de îndeplinit  în relaţiile interumane, de la apariţia limbajului structurat, a constat în a aduce cuiva la cunoştinţă o veste neplăcută. De ce este atât de dificil?

În principal, cel care transmite vestea neplăcută este „prins” între mai multe „presiuni”, printre care :

• posibilitatea de nu face faţă reacţiei celuilalt; 
• alegerea „corectă” a momentului de timp;
• eventualitatea de a nu avea răspunsul potrivit la întrebările primite;
• frica de a fi învinovăţit pentru consecinţe;
• frica de necunoscut în general;
• frica de a nu fi rănit sau de-a suporta consecinţe iremediabile;
• modificări nedorite ale stării personale sau ale familiei.

Ce este o veste neplăcută?

Dimensiunea filozofică atât de largă ne obligă să ne dăm seama că este o întrebare la care s-ar răspunde în multe feluri, de la banalul “nu ştiu”,  până la explicaţii elaborate, dar oamenii sunt de acord cu faptul că vestea neplăcută este foarte subiectivă şi depinde mult de percepţia şi/sau capacitatea de înţelegere a celui care o primeşte.

Cum pot apărea “veştile neplăcute” într-un proiect?  În special din zona riscurilor, identificate sau neidentificate, cuantificate sau nu, pentru care avem măsuri de contracararea sau nu.

Rolul managerului de proiect este de-a comunica, în permanenţă, cu toţi cei implicaţi în proiect, atât la nivelul echipelor (furnizorului şi ale beneficiarului), cât şi la nivelul managementului celor care aprobă, în ansamblu, proiectul. În tot acest proces de comunicare (verbală, non verbală, explicită sau implicită, oficială sau amicală), veştile neplăcute au un rol aparte.

Succesul sau eşecul au teoretic aceeaşi pondere, dar impactul unui eşec parţial sau total asupra evoluţiei proiectului este, prin natura umană, subiectivă,  mult mai mare decât cel al unui “succes” de aceeaşi anvergură.  Un insucces, sau doar conturarea lui, apare mult mai repede în preocupările membrilor echipelor, decât soluţia potrivită pentru anularea / contracararea lui şi de aici o multitudine de reacţii şi stări de spirit la care un Manager de Proiect trebuie să se aştepte din partea oamenilor implicaţi. Evident, implicaţiile ar trebui să se restrângă la nivelul proiectului sau a celor direct interesaţi de buna desfasurare a lui, dar acest lucru nu se întâmplă aproape niciodată.

Veştile neplăcute conduc imediat la evaluări personale sau de grup a “distanţei” faţă de propria persoană sau de situaţia grupului şi se caută imediat căi de evitare a asocierii cu “situaţia negativă respectivă”.

Managerul de Proiect va trebui să prezinte situaţia neplăcută într-un mod cât mai explicit , chiar dacă acest lucru nu a fost cerut explicit de membrii comitetului de conducere a proiectului. El va avea responsabilităţi de la comunicarea oficială, strictă şi imparţială, până la modalitatea de adaptare a mesajului pentru fiecare nivel de implicare în proiect, fie că este manager şi un eşec în proiect poate să-i pericliteze locul de muncă, fie că e simplu participant şi poate să obţină un nivel de recunoaştere în plus, pentru viitor.

Discuţiile din ultimii ani ale PMI (Project Management Institute – USA) cu mai mult de 500 de project manageri au relevat faptul că: Schimbarea este inevitabilă !

A face faţă schimbărilor şi a face faţă la schimbarea priorităţilor

sunt percepute ca fiind cele mai importante  probleme cu care se confruntă o echipă de proiect şi deci şi un Manager de Proiect.

                Scopul unui sistem de control al schimbărilor este:

• Să “dezvăluie” toate schimbările necesare proiectului (atât de conţinut cât şi de procedură);
• Să identifice impactul noilor cerinţe asupra elementului din proiect în cadrul căruia se aplică;
• Să analizeze acest impact în performanţa proiectului, costuri şi plan de proiect;
• Să evalueze beneficiile şi eforturile schimbărilor cerute;
• Să identifice schimbările alternative care ar putea avea acelaşi efect;
• Să accepte sau să respingă schimbările cerute;
• Să comunice schimbările tuturor părţilor implicate;
• Să se asigure că schimbările sunt bine implementate;

Strategii pentru managementul comunicării schimbărilor:

În faza de negare a schimbării:

• Oferă informaţii în cât mai multe moduri posibile incluzând:
  • Întâlniri de grup;
  • Discuţii unul la unul;
  • E-mailuri, memorii şi scrisori;
  • Reclame, comunicate, reviste de specialitate;
• Explică ce se întâmplă, ce este de făcut şi motivele raţionale din spatele schimbării.

În faza de rezistenţă la schimbare:

• Oferă sprijin direct şi indirect:

Managerul de proiect ascultă şi ia cunoştintă despre sentimentele şi preocupările celui în cauză;

• Încurajează oamenii “să se descarce de prejudecăţi şi supoziţii”;
• Comunică fără să emită judecăţi pripite;
• Se implică în efortul de a-i face să se despartă cât mai repede de ideile vechi şi de obiceiuri preconcepute din trecut;

 În faza de explorare:

• Îşi canalizează energia în direcţii pozitive;
• Furnizează informaţii şi surse de documentare;
• Încurajează şi sprijină “brainstormingul” şi discuţiile de strategie;
• Oferă răspunsuri pozitive;

 În faza de implicare:

• Recunoaşte realizările prin:
  • Simboluri care demonstrează implicarea într-o nouă acţiune sau efort;
  • Publicare a rezultatelor muncii efectuate;

Recompensează succesele prin:

• Felicitări pentru provocările care au fost depăşite;
• Recompense măsurabile;

 CONCLUZIA:

    Percepţia asupra evenimentelor negative nu trebuie amplificată de o modalitate defectuoasă de comunicare, de o atitudine distantă şi rece sau de un moment de timp ales greşit pentru informare.